Al crecer, su flujo de caja será cada vez más complejo. Esto seguramente será el caso si su expansión incluye la creación de deudas para financiar el crecimiento. La mayoría de los fracasos empresariales ocurren porque el flujo de caja no logra cubrir la deuda creada por las adquisiciones u otros costos de expansión.

El control de flujo de caja es una manera sencilla de proyectar sus futuras necesidades de efectivo. Es un estadillo de ganancias que se enfoca en el futuro y que ha sido modificado para solamente mostrar efectivo: efectivo que “entra” y efectivo que “sale” y su saldo de caja al final de cada periodo de tiempo.

En el control de flujo de caja, para cada futuro periodo de tiempo, haga estimaciones conservadoras de sus futuras fuentes de efectivo (ENTRA) y sus futuros gastos (SALE). Use cifras bajas y conservadoras para los artículos que ENTRAN y estimaciones altas para los artículos que SALEN. Para el periodo inicial, empiece con el efectivo que tiene ahora. A esta cifra se le agregan los artículos que ENTRAN y se le sustraen los artículos que SALEN, lo cual resulta en el efectivo que tendrá al final del mes. El efectivo que usted tiene al final del mes se convierte en el efectivo inicial del próximo mes.

Sus proyecciones de flujo de caja le suministrarán la información necesaria para decidir cuánta deuda puede incurrir con seguridad. Puede que usted quiera instituir una tasa de proporcionalidad que establece un margen de seguridad entre su flujo de caja y su servicio de deudas. Por ejemplo, puede limitar la cantidad de su deuda pendiente para mantener un flujo de caja que es tres o más veces la cantidad de su deuda. Para calcular una tasa razonable para su negocio específico, observe a sus competidores de capital abierto para ver los estándares de la industria. 

Si en cualquier momento se queda sin efectivo, tendrá un problema potencialmente desastroso. Así que, la salvaguardia más valiosa para su empresa es: nunca quedarse sin efectivo. Al tener por adelantado, digamos seis meses, información de un posible saldo negativo, tendrá seis meses para hacerle ajustes a su flujo de caja por medio de las ventas, los cobros, los gastos o el financiamiento para corregir los futuros saldos negativos.

La siguiente hoja de cálculo simplificada del control de flujo de caja nos muestra que el saldo de efectivo final del primer periodo se convierte en el saldo inicial del segundo periodo. El saldo de efectivo final del segundo periodo se convierte en el saldo inicial del tercer periodo, etc. La proyección también será una herramienta útil al adquirir financiamiento y le demostrará a su banquero que usted está consciente de la importancia de preservar su liquidez a medida de que crezca su empresa.

La Función de su Contador

Los controles internos son salvaguardias que le aseguran que la información en sus estados financieros es exacta. Su contador interno junto a su contador público (CPA) se encargarán del manejo de todos los controles internos.

La Lista de Verificación de los Controles Internos

• La separación de las funciones relacionadas a los ingresos y a los gastos. Por ejemplo, asignar a diferentes empleados al manejo de las cuentas por pagar y al manejo de las cuentas por cobrar.
• Separar las funciones relacionadas a la autorización, a la custodia y al mantenimiento de los registros. Su contador público le puede hacer sugerencias que sean adecuadas para su negocio.
• Pida que le envíen los extractos bancarios a una dirección adicional (o de casa) que le pertenezca a una autoridad de gestión o a usted. Las actividades ilícitas suelen ocurrir junto a las transacciones bancarias. Los estados bancarios y el cobro de cheques pueden ser revisados independientemente.
• No delegue la autoridad de la firma de cheques.
• Establezca límites máximos para la gestión de compras.
• Requiera que todos los pagos sean acompañados por una factura.
• Requiera que se hagan ofertas en todas las compras que excedan algún límite indicado.
• Controles de inventarios:
  • Al igual que el efectivo, su inventario se puede desaparecer rápidamente a manos de empleados descuidados o deshonestos. Requiera que alguien tenga la autorización de firmar por los productos y servicios que entran a la empresa y que alguien controle los productos y servicios que salen de la empresa después de que se finalice el procesamiento. Se recomienda que se separen las obligaciones de lo que entra y lo que sale de la empresa.
• Los servicios de entrega rápida como UPS o FedEx y los sistemas de ensamblaje del método “justo a tiempo” son gran herramientas que le ayudarán a reducir el tamaño de su inventario.
• Verifique que las pólizas de seguro estén vigentes y que se han hecho los pagos de las primas. Vea nuestra sesión de Riesgo Negocial y Seguro del curso Iniciar un negocio para obtener más información.
• La administración de la seguridad de la tecnología informática está en orden o subcontratada. Su consultor o gerente informático debe escribir las pólizas de TI.

• Tenga un registro de modificaciones para los cambios y actualizaciones que se le hacen a su sitio web. Si su negocio utiliza el comercio electrónico, usted necesita establecer un procedimiento para el registro que controla quién hace y cómo se hacen las modificaciones a su sitio web. Todos los cambios o modificaciones que se le hacen al sitio deben ser hechos por medio de un empleado designado. Su consultor de tecnología puede enseñarle a usar esta herramienta.

Al crecer, lo más seguro es que tendrá que obtener más financiamiento y sus prestamistas exigirán un análisis más profundo de sus estados financieros. Las auditorías son ejecutadas por su contador público en diferentes niveles. Empezamos con la más rígida y costosa:

1. Un estado financiero auditado es el que se prepara por un contador público (CPA) que certifica que los estados financieros cumplen con los requisitos de los Principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), los cuales cubren una amplia gama de procedimientos. Se les requiere a todas las empresas de capital abierto un estado auditado. Así que si está planeando una futura oferta pública inicial (OPI), sería una buena idea empezar a publicar sus estados auditados al menos dos años antes del día que planea hacer su oferta pública inicial (OPI). Algunos bancos requieren estados auditados.
2. Un estado revisado está a un nivel debajo del estado auditado y es menos costoso porque el auditor hace menos examinaciones que se necesitan en un estado auditado. Algunos bancos le aceptan los estados revisados a las empresas pequeñas o de tamaño intermedio.
3. El segundo paso debajo de un estado auditado es un estado financiero compilado que se prepara por un contador público (CPA). Pero un contador público (CPA) no le puede asegurar que los estados cumplen con los estándares de los Principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP).
4. Los estados preparados internamente son preparados por la empresa y puede que no sigan los Principios de contabilidad generalmente aceptados ni sean preparados por un contador público. Cualquier negocio que esté creciendo debería mantener un alto nivel de escrutinio en lugar de depender en información financiera que se genera internamente.

El Crecimiento Requiere Controles más Disciplinados

Al crecer, sus sistemas contables y de control interno tienen que mantenerse al paso de su crecimiento para asegurar que los altos niveles de ganancias que usted genera no sean malgastadas o reducidas a manos de las varias formas de deshonestidad. Tómese un momento para pensar en alguien que usted conoce que haya sufrido una pérdida debido a un desfalco o por malos controles internos. ¿Fue severa la pérdida? ¿Cómo podría haber sido evitada?

Así que se vuelve cada vez más importante para su contabilidad interna y para su auditor estar adecuadamente calificado y tener suficiente experiencia en la implementación de protecciones contra las varias formas de desfalcos, disminuciones y otras actividades criminales.

El Objetivo de los Controles Internos

Para lograr los controles apropiados, considere:

• Desarrollar sistemas para conservar las eficiencias y la honestidad en la área del suministro y en la área del mercadeo de su negocio.
  • Los riesgos en el lado del suministro provienen de los procedimientos de los pedidos, los controles del inventario entrante y saliente y la contabilidad de acreedores.
  • Los riesgos en el lado del mercadeo incluyen las disminuciones (robo por sus clientes y/o empleados), la mala administración de las cuentas por cobrar y la falta de cobrar en la caja registradora.
• Trabaje junto a su contador interno y su contador público para actualizar los controles financieros cuando se necesite. Si enfrenta riesgos poco comunes más allá de lo que sus contadores puedan configurar y administrar, posiblemente querrá pedir una evaluación de un consultor especialista de control de pérdidas.

Los Informes Financieros por los Centros de Ganancias

Su expansión empresarial debería incluir el desglose de sus estados financieros generales por los centros de ganancias individuales dentro de su empresa. Como fue comentado en la sección que se enfoca en la delegación de autoridad, esta práctica identificará sus puntos fuertes y sus debilidades y también le proporcionará la base para desarrollar un plan de reparto de ganancias para sus gerentes clave. Aprenda más acerca de los elementos clave que se necesitan para tener un plan de incentivos exitoso. Esto es de nuestro curso Hacer Crecer un Negocio, en la sesión Crecer y Enfrentar Problemas.

La Frecuencia de los Estados Financieros

Las declaraciones de pérdidas y ganancias por los centros de ganancias independientes deben ser declaradas con bastante frecuencia, por lo menos mensualmente. Aquí está el por qué:

• Para encarar los problemas y pérdidas temprano, antes de que se vuelvan muy grandes e incontrolables. La detección temprana de las pérdidas no solamente debe acelerar las soluciones sino también resultar en el cierre inmediato de la operación que demuestra tener fallas irreparables para que una desviación financiera no se transforme en un flujo de pérdidas.
• Los incentivos de reparto de ganancias funcionan mejor cuando se pagan frecuentemente. En algunas empresas de comida, los registros de pérdidas y ganancias son examinados y los cheques del incentivo son escritos cada semana.

Frecuencia de las Proyecciones de Flujo de Caja

Como se mencionó anteriormente en esta sesión, la necesidad de efectivo de una empresa creciente aumentará la incertidumbre al pronosticar su futura liquidez. Por eso, debe ser vigilada atentamente. La predicción de la futura liquidez debe ser actualizada frecuentemente, por ejemplo cada trimestre.

Monitoreo de su Apalancamiento

El apalancamiento financiero es el uso de dinero prestado para complementar al efectivo que usted invierte en la expansión de su negocio. El objetivo general es tomar dinero prestado para comprar un activo con una rentabilidad de inversión más alta que el costo (el interés) de la deuda. Aunque el propósito es maximizar sus ganancias, también corre el riesgo de maximizar las pérdidas.

Las empresas que tienen un alto nivel de apalancamiento financiero corren el riesgo de que sus ingresos no sean suficientes para pagar sus deudas, o hasta el riesgo de quedar en bancarrota en los tiempos malos. La crisis financiera del 2007-2009 en los EEUU se atribuyó principalmente al apalancamiento excesivo. Aquí hay tres maneras de monitorear y así minimizar su nivel de riesgo de forma continua:

1. Trabaje con su contador público para desarrollar una tasa máxima de apalancamiento financiero, también conocido como la tasa de endeudamiento.
2. Trabaje con su contador público para crear un índice mínimo de deuda a flujo de caja. El flujo de caja es el efectivo que usted genera después de eliminar los gastos (no monetarios) de sus ganancias.
3. Pida dinero prestado por más tiempo del que necesita. Si puede pagarlo en 3 años, pida 5 años. No olvide incluir una cláusula que permite la aceleración de sus pagos.

Cuando crezcan sus ganancias y su flujo de caja, su apalancamiento será cada vez menos por dos razones:

• Con el tiempo usted aumentará sus ganancias retenidas y tendrá más efectivo para invertir, lo que minimizará su necesidad de pedir préstamos.
• Entre más grande sea su patrimonio neto, disminuirán el número de riesgos de apalancamiento que necesita tomar. Esto sigue el lema de Warren Buffett: “solamente necesita hacerse rico una vez”.

Si sus cuentas no están impecables, ahora es buen momento de asegurarse que estén bien organizadas. Un buen programa de contabilidad puede hacer esto más fácil. Dos programas en el mercado son Quickbooks y Sage 50 (previamente Peachtree).

Aquí está una lista de verificación para usar al comprar materiales que debería incorporar a sus controles internos.

• Nunca haga un pedido sin saber el precio y las condiciones.
• Los pedidos deben estar escritos.
• Tenga todas las especificaciones.
• Haga sus compras sujetas a sus contingencias.
• Tenga fuentes de respaldo.
• Sea leal a los buenos proveedores.
• Tenga promesas y cualquier suplemento verificados por escrito.
• Obtenga la protección de precio.
• Intente premiar al que le ofrezca el precio más bajo.
• No dude en contactar continuamente a los proveedores para que aceleren el envío de la mercancía que necesita. “El bebé que no llora, no mama”.
• Comunique las quejas rápidamente y respetuosamente.
• Use los controles internos para pedir y recibir.
• Cuente e inspeccione todo lo que reciba.
• Use un sistema de control de inventario.
• Pida y utilice los descuentos de periodos.
• Pague a tiempo.
• Pague solamente después de la verificación.
• Vigile su flujo de caja.
• Considere usar sus proveedores como fuentes de financiamiento.

Los barcos en el mar no tienen un departamento de bomberos al cual pedirle ayuda. Así que, los planes de control de daño y la capacitación son importantes para su supervivencia. Como dueño del negocio, usted también necesita estar preparado para las adversidades inesperadas. Le recomendamos que practique los siguientes planes de contingencia y que ofrezca entrenamiento continuo:

• Planes de contingencia para un flujo de caja desfavorable. Esto podría incluir recursos bancarios, o múltiples recursos de respaldo en vez de solo uno. Siempre tenga en cuenta que esto puede ocurrir y tendrá que buscar otros recursos para financiar sus periodos de necesidad.
• Tenga preparada la cobertura de su seguro. Es absurdo que un dueño busque ahorrar dinero al no obtener el seguro adecuado para todo tipo de accidente. No es buena idea apostarle a la empresa que no enfrentará adversidades. 
• Determine si hay algún riesgo especial relacionado a su área de negocio. Aquí están dos ejemplos:

En algunas empresas existe un mayor riesgo de litigio debido a la naturaleza de la empresa o de sus empleos. Por ejemplo, el cuidado de niños o de mascotas, la gestión de obras o la profesión médica. Hay una mayor probabilidad de ser demandado en estos tipos de negocios que en, por ejemplo, la venta de materiales de oficina. Debe incorporar el riesgo adicional según corresponda.

¿Debería tomar precauciones contra los apagones? La falta de electricidad puede resultar en la pérdida de ventas o la pérdida de datos informáticos. O, si tiene un almacenamiento congelado o refrigerado, ¿funciona como una aseguranza aceptable la compra de un generador de reserva?

Si está escribiendo o ha desarrollado un Plan de Negocios, considere tomar un momento ahora para incluir cualquier información sobre su negocio relacionada con esta sesión. Como recordatorio, la plantilla de Plan de Negocios gratuita de MOBI y cualquier hoja de trabajo, listas de verificación y plantillas de este curso están disponibles para que las descargue. Visite la lista de Documentos de Recursos MOBI en la página de Recursos y Herramientas de nuestro sitio web.