Cómo Administrar el Personal para un Negocio Nuevo

Como dueño de un negocio pequeño, probablemente comenzó con una sola persona: usted. Comenzó su viaje de emprendimiento como el fundador, el CEO, la persona que hace todo. Eventualmente, puede llegar al punto en el que se da cuenta de que tiene más trabajo del que puede manejar por sí solo. Cuando llegue ese momento, deberá tomar una decisión sobre los próximos pasos para su negocio y si contratar a alguien puede ayudar. 

Contratar a un miembro del personal es una decisión importante que puede afectar a su negocio de muchas maneras. Encontrar a la persona adecuada y ponerla en el puesto correcto puede marcar una gran diferencia. Podría significar un aumento en los ingresos, una mejor experiencia para sus clientes e incluso podría mejorar su propio equilibrio entre el trabajo y la vida personal al reducir su carga de trabajo o permitirle enfocarse en otros proyectos de su negocio. Por otro lado, una mala contratación puede traer consecuencias negativas. Podría resultar en pérdidas financieras, como la pérdida de ingresos y clientes insatisfechos. Si una nueva contratación no funciona, ya sea porque renuncian o se les despide, el cambio de personal le costará tiempo y dinero en el manejo de las consecuencias y la búsqueda de un reemplazo. La buena noticia es que existe un sistema para ayudarle a decidir si debe contratar, a quién debe contratar y qué sucede si necesita finalizar esa relación laboral.

Es importante tener en cuenta que existen muchas consideraciones legales y regulatorias cuando se trata de contratar o despedir personal en su negocio. Las regulaciones varían según el país, estado o provincia, e incluso la ciudad; y se actualizan con frecuencia. Asegúrese de hacer su propia investigación, consultar con expertos locales y garantizar que esté siguiendo todas las reglas locales y nacionales durante este proceso. A lo largo de esta sesión se mencionan recursos para su referencia.

Para empleadores con negocios en Estados Unidos, puede obtener más información a través de: 

• El IRS (Servicio de Impuestos Internos de los EE. UU.)
• El Departamento de Trabajo
• La EEOC de EE. UU. (Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo)
• Sitios web del gobierno estatal y local
• Sindicatos laborales
• SHRM (Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos)    

En esta sesión, usaremos varios términos de forma intercambiable para referirnos a las personas que usted contrata para brindar servicios en su negocio, tales como: empleado, personal y trabajador. En este contexto, asumiremos que estos términos significan lo mismo e incluyen tanto a empleados como a contratistas independientes. Un empleado es alguien contratado directamente por su negocio, mientras que un contratista independiente es contratado y pagado a través de un acuerdo distinto o contrato. Si un tema o información específica se refiere solo a contratistas, usaremos ese término con claridad. Más adelante en esta sesión, hablaremos en mayor detalle sobre la diferencia entre empleados y contratistas.

Cuando llega el momento en que tiene más trabajo del que puede manejar por su cuenta, puede sentir una mezcla de emociones. Por un lado, es motivo de celebración: significa que su negocio tiene clientes y está creciendo. Por otro lado, también puede sentirse estresado por la cantidad y todos los diferentes tipos de trabajo que tiene que realizar. Cuando esto sucede, puede ser una señal de que ha llegado la hora de contratar ayuda. Hay varios aspectos que debe considerar, y en esta sesión los revisaremos juntos.

Quizás haya escuchado la expresión: "trabajar EN el negocio vs. trabajar PARA el negocio."
La primera parte, "trabajar EN el negocio," se refiere a realizar directamente el trabajo principal del negocio. Por ejemplo, en un negocio de jardinería, sería cortar el pasto usted mismo. En una panadería, sería hornear los productos y atender a los clientes. En una barbería, cortar el cabello y limpiar el área. Además de ese enfoque principal, existen tareas que caen en la categoría de "trabajar PARA el negocio." Esto incluye las labores de apoyo o “de fondo” que también son esenciales, como pagar impuestos, comprar suministros, o encargarse de las ventas y la promoción. Ambas partes son fundamentales para el éxito del negocio. Por eso, es importante que usted considere qué tipo de tareas necesita delegar: ¿requiere a alguien que trabaje EN el negocio o que trabaje PARA el negocio?

¿Qué Tipo de Ayuda Debe Agregar?
El primer paso al momento de contratar a alguien es determinar en qué áreas necesita ayuda. Hay un par de formas comunes de pensar en esto:

• Enfóquese en lo que a usted le gusta hacer. Muchos dueños de negocios tienden a disfrutar más de ciertas actividades de su negocio. Por ejemplo, si usted comenzó un negocio de peluquería para perros, probablemente fue porque le encanta trabajar con animales. De todas las tareas que implica ese negocio, esa es la parte que más disfruta. Otro ejemplo: tal vez usted abrió una tienda en su vecindario porque notó que hacía falta. Sin embargo, en vez de atender a los clientes, lo que realmente le gusta es llevar los registros y hacer los pedidos de inventario. Considere en lo que le motiva y cómo le gustaría organizar sus tareas. Pregúntese:
  • ¿Qué partes del negocio disfruto más? ¿En qué me gustaría seguir trabajando personalmente?
  • ¿Qué tareas preferiría delegar a otra persona? ¿Qué actividades me desmotivan?

• Enfóquese en los costos y las ganancias. Otra forma de decidir en qué áreas agregar ayuda es pensando en los costos y beneficios. Por ejemplo, contratar a alguien con una habilidad específica como un contador podría costarle $30 por hora. Si usted sabe llevar las cuentas, podría ahorrarse ese dinero haciéndolo usted mismo. En su lugar, podría contratar a alguien con menos experiencia para que atienda a los clientes y cobre en la caja por $15 la hora.

¿Cuánta Ayuda Necesita?
Ahora que ya tiene una idea de EN QUÉ necesita ayuda, el siguiente paso es determinar cuánta ayuda requiere y con qué frecuencia se necesita realizar ese trabajo. Aquí hay dos ejemplos para considerar:

• Ejemplo 1: A usted le encanta atender a sus clientes, pero necesita unas cinco horas a la semana para alejarse un poco del trabajo directo del negocio y enfocarse en las finanzas. En este caso, podría contratar a una persona para la caja por cinco horas a la semana, o podría contratar a alguien que lleve la contabilidad durante ese mismo tiempo.
  
  
• Ejemplo 2: Su negocio ha crecido más de lo que usted puede manejar. Tal vez eso significa que no tiene tiempo para enfocarse en el negocio, o incluso que ha pensado en rechazar nuevos clientes porque no logra mantenerse al día. Si tuviera a alguien que trabajara el tiempo completo con usted, 40 horas por semana, tendría suficiente trabajo para mantener a esa persona ocupada.

Empleado vs. Contratista Independiente
Un empleado es una persona que trabaja directamente para su negocio. Un contratista, en cambio, es alguien que trabaja por cuenta propia o a través de otro negocio, y que ofrece servicios a diferentes organizaciones o personas. Dependiendo de las necesidades de su negocio, usted puede decidir si le conviene contratar a un empleado o a un contratista independiente.

Estructura de Empleado:

• Los empleados trabajan directamente para su negocio.
• Usted, como empleador, tiene más control sobre el trabajo, el alcance de las tareas y el horario del empleado.
• Los empleadores pagan una parte de los impuestos sobre la nómina del empleado.
• Los empleados suelen estar más involucrados y comprometidos con el éxito del negocio.
• Los empleados pueden tener acceso a más beneficios ofrecidos por el negocio, como seguro médico, vacaciones o días por enfermedad.

Estructura de Contratista Independiente: 

• Los contratistas independientes trabajan por cuenta propia o a través de otro negocio externo.
• Generalmente tienen trabajos a corto plazo, por un tiempo limitado o con un alcance específico.
• Los contratistas independientes son responsables de pagar todos sus propios impuestos.
• Tienen mayor control sobre su horario, el alcance del trabajo y la manera en que lo realizan.
• Contratistas independientes ofrecen sus servicios a varios negocios al mismo tiempo.

En Estados Unidos, existen definiciones legales para empleado y ‘contratista independiente’, y estas pueden variar según el estado. El derecho común (es decir, la ley basada en decisiones judiciales y precedentes, en lugar de leyes escritas o reglamentos) considera tres categorías principales para distinguir entre un empleado y un contratista independiente. Estas son: conducta, aspectos financieros y tipo de relación. Cada una de estas categorías incluye preguntas clave que ayudan a determinar correctamente la clasificación:

Conducta: 

• ¿Quién controla el trabajo?
• ¿Quién decide cuándo y cómo se debe realizar el trabajo?
• ¿Quién controla cómo la persona realiza sus tareas?
• ¿Se espera que la relación laboral continúe en el tiempo?

Aspectos Financieros: 

• ¿Quién proporciona los materiales necesarios para el trabajo? (por ejemplo, computadora portátil, tijeras de corte, etc.)
• ¿Quién establece el pago por el trabajo?
• ¿Quién paga los impuestos sobre la nómina?
• ¿La persona presta servicios similares a otros clientes? (Por ejemplo, un contador con varios clientes: la respuesta sería sí).

Tipo de Relación:

• ¿Espera que la relación sea continua?
• ¿Dónde se realiza el trabajo?
• ¿La persona anuncia sus servicios a otros posibles clientes o empleadores?
• ¿El trabajo implica interacción con los clientes de su negocio?

Es importante comprender los requisitos en el lugar donde usted va a operar su negocio, para asegurarse de que tanto usted, como su negocio y su cliente o empleado, estén cumpliendo con la ley. En algunos casos, lo que usted considera un puesto por contrato puede, legalmente, clasificarse como empleo. Esto podría implicar que usted deba ofrecer ciertos beneficios a la persona que contrate.

La publicación del blog de MOBI sobre cómo iniciar un negocio como contratista independiente explica este tema en relación con la ley del estado de California en el siguiente párrafo:

Para obtener más información, visite el sitio web del IRS: ¿Contratista Independiente (Trabajador por Cuenta Propia) o Empleado? Fuera de los Estados Unidos, usted puede visitar la organización específica que se encarga de los impuestos en su país

Estructura del Negocio y Preparación
A medida que su negocio crece y empieza a contratar personal, hay aspectos legales y financieros que usted debe tener en cuenta. Es importante conocer estos puntos con anticipación, ya que pueden afectar su análisis de costos y beneficios. Además, no cumplir con estas reglas podría traer consecuencias costosas. La buena noticia es que usted ya está considerando y planificando estos temas desde el principio, lo cual le permitirá estar preparado. Aquí hay varios aspectos estructurales que usted debería investigar y tener en cuenta:

• ¿Necesita hacer cambios en su seguro de negocio o en la forma legal en la que está registrado su negocio? (Por ejemplo: si usted es dueño único, tal vez necesite cambiar el tipo de entidad legal de su negocio).
• ¿Ofrece usted beneficios como seguro médico, planes de retiro (como 401K), etc.? ¿Necesita hacer algún ajuste? Si su negocio es pequeño y no tiene un plan de salud grupal, considere ofrecer un QSEHRA (por sus siglas en inglés, "Cuenta de Reembolso de Salud para Pequeños Empleadores Calificados").
• ¿Debe usted notificar a alguna autoridad local sobre la contratación de empleados? Estas reglas cambian con frecuencia (y si usted está en EE. UU., varían según el estado). Revise la normativa local para saber qué debe reportar y cuándo.
• ¿Cambiará su forma de manejar la nómina y los impuestos? (Por ejemplo: ¿Pagará en efectivo, si su estado lo permite, con cheque o por depósito directo? ¿Cómo y cuándo pagará los impuestos sobre la nómina?).
• ¿Cómo afecta esto al seguro de compensación laboral?
• ¿Debe usted aportar al sistema de beneficios por desempleo de su estado?

Todas estas consideraciones varían según su ubicación. Asegúrese de investigar las normas vigentes en su zona para operar dentro de lo legal.

Usted puede contratar proveedores de servicios de nómina (conocidos como PSP, por sus siglas en inglés) para que le ayuden a gestionar los pagos a empleados y contratistas. Estos proveedores también pueden asistirle para que se cumplan correctamente los requisitos fiscales y las contribuciones necesarias. Visite la sesión de Contabilidad y Flujo de Caja de MOBI para obtener más información sobre los PSP y otros temas relacionados con la contabilidad.

Antes de incorporar a una nueva persona a su negocio, es buena idea pensar en lo que esta persona necesitará para realizar su trabajo. Por ejemplo: ¿Necesitará una computadora o tecnología específica? ¿Requerirá un lugar físico donde trabajar y un teléfono? ¿Necesitará programar o planificar una capacitación? ¿Hay otras herramientas o información que esta persona necesitará? Asegúrese de haber analizado el nuevo puesto tanto desde la perspectiva de las actividades diarias como desde los objetivos generales, para determinar con precisión lo que esta persona requerirá para desempeñar bien su trabajo.

Análisis de Costo-Beneficio
El término “análisis de costo-beneficio” puede sonar complicado, pero en realidad es una idea simple: se trata de examinar información para ayudarle a determinar la probabilidad de que una decisión de negocio le resulte beneficiosa. También puede escuchar el término “retorno de inversión” o ROI, que es un concepto similar, aunque se enfoca principalmente en el impacto financiero de una decisión. Con un análisis de costo-beneficio, usted también puede considerar beneficios adicionales o intangibles. Estos son beneficios que sí tienen un impacto, pero no se pueden medir con precisión. Un ejemplo podría ser un mejor equilibrio entre el trabajo y lo personal. Tomar en cuenta tanto los factores tangibles (financieros) como los intangibles (emocionales o estratégicos) le ofrece una visión más amplia y completa del impacto de su decisión. Este tipo de análisis se puede aplicar a muchas decisiones, como comprar una nueva máquina o mudarse a un nuevo local. En este caso, lo aplicaremos al proceso de contratar e incorporar a una persona a su negocio. MOBI ofrece una Plantilla de Análisis de Costos y Beneficios para ayudarle a comenzar.

1. Determine cuánto costará agregar un empleado o contratista.
• Usted disfruta trabajando directamente con sus clientes, pero necesita liberar unas cinco horas por semana para enfocarse en las finanzas de su negocio. Podría contratar a un cajero por $15 la hora durante cinco horas ($75 por semana), o contratar a un contador por $30 la hora ($150 por semana).
• ¿Qué otros costos debe considerar? Piense en cosas como beneficios, seguros, suministros o tecnología, tiempo dedicado a capacitación, etc. (Aunque no existe un porcentaje exacto aplicable a todos los casos, una recomendación general para negocios pequeños es sumar entre un 20% y 30% al salario por hora para calcular un costo más realista.)
  
  
2. Determine el valor o beneficio financiero de contratar a esa persona.
• ¿Cuál será el beneficio financiero? ¿Puede usted estimar cuánto aumentarán sus ingresos con la ayuda del nuevo empleado? Por ejemplo, si contrata a alguien a medio tiempo por 20 horas a la semana, ¿aumentarán sus ventas? ¿Y en cuánto?
• ¿Y los beneficios intangibles? ¿Disminuirá su nivel de estrés? ¿Tendrá más tiempo para hacer lo que realmente le gusta? ¿Mejorará la experiencia del cliente?
  
  
3. Compare los números y decida si es rentable y beneficioso.
• Puede ser difícil identificar con precisión todos los costos y beneficios que implica sumar a un nuevo empleado. No se trata de alcanzar la perfección, sino de lograr la mayor exactitud posible. Consulte con otros dueños de pequeños negocios para ver si pueden ayudarle a identificar gastos adicionales o beneficios que usted no había considerado. Hable con familiares y amigos para obtener más puntos de vista. Finalmente, defina cómo va a equilibrar los aspectos financieros, su calidad de vida y sus otros objetivos personales y profesionales.

Representando a su Comunidad y Clientes
Crear una fuerza laboral diversa y bienvenida trae numerosos beneficios. Contar con un grupo de personas con diferentes perspectivas puede ayudarle a encontrar soluciones nuevas y creativas. También es positivo que su equipo refleje a la comunidad a la que usted presta servicios. A medida que su negocio crece, piense si desea incorporar la filosofía d estás ideas en sus prácticas de contratación y gestión. Existen muchos recursos en línea que ofrecen guías, plantillas y capacitaciones sobre este tema. Además, es recomendable que usted redacte una declaración de inclusión que pueda incluir en su material de contratación para atraer a una variedad más amplia de candidatos calificados.

Descripciones de Trabajo
Ahora que usted ya conoce la estructura del trabajo y su propósito general, es momento de preparar una descripción de trabajo. Este documento cumple varios objetivos importantes. Primero, le ayuda a visualizar con claridad cómo esta persona se integrará a su negocio y qué necesitará de ella. Segundo, informa a los posibles empleados o contratistas sobre lo que implica el trabajo, si cumplen con los requisitos y por qué deberían querer trabajar con usted. Tercero, le permite construir una lista detallada de tareas y responsabilidades, que luego usará tanto para la capacitación como para las evaluaciones del desempeño. (Para obtener más información sobre las evaluaciones de empleados, puede consultar la sesión La Gestión y Motivación de Empleados.)

Una descripción de trabajo debe incluir: 

• Título del Trabajo: Debe ser breve, usualmente entre una y cuatro palabras
• Descripción del Negocio: Incluya el propósito de su negocio, sus valores fundamentales, su visión y aquello que lo hace único, etc.
• Resumen del Puesto: Se recomienda redactar un resumen de dos a cuatro oraciones. Indique el compromiso de tiempo y el horario de trabajo. Explique también dónde se realizará el trabajo.
• Requisitos del Trabajo:
  
  • Incluya los conocimientos, habilidades y capacidades que está buscando.
  • Organice las expectativas en tres niveles:
    • “Requisitos imprescindibles”: Lo mínimo necesario para ser contratado. Esto puede estar determinado por regulaciones locales, seguros u otras necesidades del negocio.
    • “Requisitos deseables”: Son las habilidades y conocimientos que todo candidato debería tener para desempeñar bien el trabajo.
    • “Valor agregado”: También puede expresarse como "el candidato ideal" o “sería una ventaja”. No son obligatorios, pero ayudan a que un candidato destaque.
  • Ejemplos:
    
    • Debe tener al menos 18 años y estar disponible para turnos vespertinos.
    • Debería tener experiencia en atención al cliente y conocimientos básicos de Microsoft Office.
    • Idealmente, el candidato será bilingüe en español e inglés, y tendrá experiencia previa en (el área de especialización de su negocio).
• Beneficios: Incluya el salario o tipo de pago (por hora, mensual, etc.), así como otros beneficios o incentivos (bonos, descuentos, días libres, etc.).
• Detalles Adicionales Importantes: Mencione cualquier otra información relevante como: ambiente ruidoso, carga pesada, trabajo al aire libre, trabajo de escritorio, necesidad de caminar mucho, verificación de antecedentes, prueba de drogas, etc.
• Cómo Aplicar: Incluya información sobre el proceso para aplicar: si es en persona, por correo electrónico, en línea, si debe enviar currículum y carta de presentación, etc.
• Información Adicional / Opcional: Incluya una declaración de inclusión, si lo considera apropiado, u otra información que ayude a los candidatos a entender mejor su cultura de negocio.

Notas importantes: 

• Mientras selecciona a sus empleados, también están seleccionando a usted. Es tentador crear una lista larga de deseos para su candidato; sin embargo, enumerar demasiadas cualificaciones o incluir aquellas que no afectan directamente su capacidad para desempeñar el trabajo reducirá el número de aplicantes. El objetivo es encontrar el equilibrio adecuado y encontrar un excelente candidato que tenga la experiencia y el perfil necesario para realizar el trabajo.
• También debe evitar el uso de jerga (lenguaje específico que es familiar para un grupo, industria o profesión en particular), ya que estos términos desconocidos pueden desmotivar a un candidato calificado. Por razones similares, es mejor evitar siglas y otro tipo de lenguaje especializado.
• Recuerde que solo puede contratar en base a lo que es relevante para el puesto. Es importante saber que hay varios aspectos que no puede usar en el proceso de contratación, y que podrían dar lugar a una queja por discriminación o un problema con la EEOC (Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, por sus siglas en inglés). Las leyes federales de Estados Unidos prohíben tomar decisiones de contratación basadas en: 
• Color
• Religión
• Sexo (incluyendo embarazo, orientación sexual e identidad de género)
• Origen nacional
• Edad (40 años o más)
• Discapacidad
• Información genética

Para más información, consulte el ABCs de la EEOC.

Cómo Pagarle a los Empleados
Existen múltiples escenarios para compensar a los empleados. Principalmente, usted deberá considerar cómo se paga a los empleados y cuándo se les paga. Las reglas e implicaciones varían según el país, el estado/provincia y la comunidad local. Una vez tenga una visión general, será necesario decidir lo que es mejor para su negocio e investigar las regulaciones pertinentes. A continuación, le presentamos las áreas a considerar:

• Cómo se determina la compensación del trabajador. Los trabajadores pueden ser compensados por su presencia, como en el caso de un cajero o gerente de tienda. Alternativamente, los trabajadores pueden ser evaluados según la cantidad de unidades producidas o servicios ofrecidos, como el número de cortes de cabello o entregas realizadas. Algunos empleados pueden recibir pago por hora, mientras que otros tienen un salario fijo. También debe considerar otras formas de pago, como bonos, comisiones y propinas.
  
  
• Método de pago. ¿Cómo realizará el pago? Esto podría ser mediante un cheque, depósito directo, efectivo, o una combinación de estas opciones.
  
  
• Frecuencia del pago. Existen varias opciones en esta categoría. En un extremo, podrían estar los “trabajadores temporales” o aquellos que se les paga diariamente por su servicio. Más comúnmente, los empleados son compensados semanalmente o quincenalmente. Para los trabajadores por contrato, pueden existir otros términos. Por ejemplo, podrían ser pagados solo al final de su contrato o a medida que cumplen con los plazos clave durante el proyecto.

Cualquiera que sea el enfoque que elija, es importante asegurarse de que tanto usted como el empleado estén en la misma página respecto a la compensación. Lo mejor es especificar claramente el acuerdo por escrito para evitar confusiones y asegurarse de que todos tengan las mismas expectativas.

Cuando usted está buscando contratar a una nueva persona para su negocio, puede pensar en la expresión “Lanzar una red amplia”, que en este caso significa generar mucho interés en el trabajo para aumentar las posibilidades de encontrar al candidato ideal. Este proceso, que comienza con muchas personas y se va reduciendo hasta encontrar a su nuevo empleado, se llama el Embudo de Contratación o Embudo de Reclutamiento. Veamos cada paso de este embudo:

• Conciencia: Muchas personas están informadas del puesto.
• Interés: De esas personas, algunas están interesados.
• Aplicación: Un número más pequeño decide solicitar el puesto.
• Selección Inicial: Revisará las solicitudes y reducirá la lista.
• Entrevista: Entrevistará a los candidatos y reducirá aún más la lista.
• Oferta: Seleccionará a su(s) candidato(s) preferido(s) y le(s) hará una oferta.
• Contratación: Contratará a su nuevo miembro del equipo.

Conciencia e Interés
Considere en cómo y dónde quiere dar a conocer el puesto. Esto puede incluir redes sociales, recomendaciones de boca en boca, folletos, sitios web de empleos, entre otros. Asegúrese de ofrecer una manera para que los candidatos puedan obtener más información o aplicar.

Aplicación
Establezca un proceso para recibir solicitudes. Puede ser un formulario en línea, pedir que los candidatos envíen su currículum por correo electrónico o lo entreguen en persona, o incluso puede organizar horarios abiertos de entrevista donde los candidatos se presenten directamente.

Selección Inicial
Idealmente, usted tendrá un grupo de candidatos que pueda evaluar. El siguiente paso suele ser revisar sus solicitudes para determinar si son elegibles y cumplen con los requisitos que usted indicó en la descripción del puesto. Debería eliminar a cualquier persona que no cumpla con los requisitos mínimos. Para quienes sí cumplen los requisitos, elija a varios para entrevistar. Además de los requisitos, también puede considerar la calidad de la solicitud como si usaron buena gramática, si siguieron instrucciones, si aplicaron a tiempo, etc. Si una solicitud tiene muchos errores, eso también es un aspecto importante a tomar en cuenta. Si tiene la suerte de contar con más candidatos calificados de los que puede entrevistar, clasifíquelos del más al menos calificado y seleccione a quienes mejor se ajusten a sus criterios. Lo ideal es entrevistar entre tres y siete personas.

​​Entrevista
Hay algunos pasos clave en la etapa de entrevistas dentro del Embudo de Contratación, incluyendo definir qué significa tener éxito en el puesto, decidir cómo se evaluará a los candidatos, ofrecer información y tiempo para que ellos hagan preguntas, y finalmente seleccionar a su(s) candidato(s) preferido(s). A continuación, describiremos cada etapa con más detalle.

Etapa 1: Definir el Éxito en el Puesto. Ahora que usted ha reducido su grupo de candidatos, es momento de evaluarlos con mayor profundidad. Esta es su oportunidad para conocerlos más allá de lo que muestra el currículum. Usando la descripción del puesto, piense en los aspectos que son fundamentales para tener éxito en el trabajo y haga una lista de estos “indicadores clave”. Algunos ejemplos pueden incluir: atención al detalle, experiencia en atención al cliente, conocimiento de cierto software que usa en su negocio, confiabilidad, experiencia en gestión, entre otros. Estos indicadores pueden variar bastante, por lo que es importante elegir aquellos que son más relevantes para su negocio y para este puesto en particular.

Etapa 2: Decidir Cómo Evaluar. Ahora usted diseñará un proceso para medir los indicadores clave que definió. Haga una lista de cada indicador y piense cómo puede determinar si un candidato cumple con ese criterio. Lo más común es hacerlo mediante preguntas durante la entrevista. Hay dos partes importantes: qué quiere saber y cómo lo va a averiguar.

• Lo qué quiere saber:
  • Personalidad, valores fundamentales y habilidades blandas. Las habilidades blandas pueden incluir: disposición para ayudar, mantener la calma bajo presión, buena gestión del tiempo, escucha activa, etc.
  • Experiencia previa.
  • Conocimientos, habilidades y capacidades.
  • Cómo desempeñará su trabajo específico en su negocio.
    

• Cómo lo quiere averiguar: 
  • Preguntas. Hay muchos tipos de preguntas y maneras de formularlas. Aquí le compartimos algunas, pero también puede investigar más ejemplos en línea:
    • Preguntas conductuales. Exploran cómo actuó el candidato en situaciones pasadas relacionadas con el trabajo.
      • Ejemplo: Cuénteme sobre una ocasión en la que tuvo que tratar con un cliente molesto.
    • Preguntas situacionales o hipotéticas. Le permiten evaluar cómo piensa el candidato, su juicio, capacidad para resolver problemas, conocimientos del área y habilidades.
      
      • Ejemplo: Imagine que está en este puesto y suena el teléfono mientras un cliente espera en el mostrador. ¿Cómo manejaría la situación?
  • Tareas. Además de las preguntas, usted puede diseñar una pequeña tarea relacionada directamente con las funciones del puesto. Por ejemplo, si el candidato debe encargarse de las comunicaciones, pídale que redacte una publicación para redes sociales. Si debe manejar sus cuentas, pídale que genere un reporte de ejemplo. 

Es buena práctica usar las mismas preguntas y el mismo enfoque con todos los candidatos para garantizar equidad y consistencia en su proceso de contratación. Además, recuerde seguir las normas de la EEOC (Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo) y evitar cualquier tema relacionado con clases protegidas.

Etapa 3: Proporcione Información y Tiempo para Preguntas. Durante el proceso de entrevista, también es recomendable incluir lo siguiente:

• Resumen de su negocio y del puesto. Esta es su oportunidad para explicar por qué su negocio es especial y compartir más sobre el ambiente de trabajo. Este tema generalmente se aborda al inicio de la entrevista.
  
  
• Tiempo para que el candidato haga preguntas. Reserve unos minutos al final para que la persona entrevistada pueda hacer preguntas. Esté preparado para hablar sobre las responsabilidades específicas del puesto, su estilo de gestión, y detalles sobre la compensación y la estructura del empleo.

Etapa 4: Seleccionar a su(s) Mejor(es) Candidato(s). A continuación, ordene a los candidatos según su desempeño en la entrevista. Para su opción principal (o principales), tal vez desee llamar a sus referencias, realizar una verificación de antecedentes o confirmar sus calificaciones. Haga su debida diligencia para evitar sorpresas en el futuro. En algunos casos, puede tener sentido esperar hasta que la oferta haya sido aceptada para realizar estos pasos. 

Oferta
Una vez que haya identificado a la persona que desea contratar, lo mejor es comunicarse por teléfono o correo electrónico para informarle que tiene la intención de hacerle una oferta. Si la persona muestra interés y desea continuar con el proceso, entonces podrá avanzar.

Generalmente, durante esta conversación se le ofrece el puesto de manera verbal, incluyendo el salario, la fecha de inicio y cualquier requisito que deba cumplir antes de comenzar. Esto se conoce como una “oferta verbal.”

En algunos negocios, esto puede ser suficiente antes de que la persona empiece a trabajar. Este enfoque suele aplicarse en negocios más pequeños, familiares o locales donde las contrataciones se hacen de manera más informal. Algunos ejemplos incluyen:

• Restaurantes pequeños, camiones de comida, carritos de comida y cafeterías
• Servicios de jardinería o reparaciones
• Servicios de limpieza
• Tiendas minoristas o boutiques locales
• Puestos de temporada o en mercados de agricultores
• Salones de belleza o spas operados por un solo dueño
• Talleres mecánicos familiares

En otros casos, usted necesitará preparar una carta de oferta. Esto es apropiado para negocios que están más regulados, tienen una estructura más formal o profesional, y donde la documentación es importante para cumplir con normas y regulaciones, así como para proteger tanto al empleador como al empleado o contratista, y garantizar claridad en los términos del empleo. Algunos ejemplos de este tipo de negocios podrían incluir:

• Negocios de servicios contables o financieros
• Clínicas de salud o consultorios privados
• Servicios de cuidado, como guarderías o atención para adultos mayores
• Programas educativos
• Cadenas de tiendas o franquicias
• Negocios de construcción con personal administrativo
• Firmas de abogados
• Negocios de software o negocios emergentes de tecnología

Su carta de oferta debe incluir lo siguiente:

• El nombre del candidato
• El título del puesto
• El nombre del negocio
• La fecha de inicio
• El lugar donde se realizará el trabajo
• Los detalles de la compensación
• El tipo de puesto (por ejemplo: tiempo completo o medio tiempo, empleo a voluntad, trabajo por contrato, etc.)
• Cualquier condición para el empleo (por ejemplo: mantener una licencia de conducir vigente, pasar pruebas de drogas, etc.)
• La fecha límite para aceptar o rechazar la oferta por escrito (usualmente entre 48 horas y siete días)
• La manera en que debe aceptar la oferta (por ejemplo: firmando y devolviendo la carta)
• Una línea para la firma y la fecha del candidato
• Su nombre y su título
• Cualquier otro detalle importante relacionado con el puesto o el negocio

Contratación
Con suerte, su candidato ideal aceptará la oferta y se unirá a su equipo. Si no es así, usted debe considerar si su segunda opción debe recibir la oferta. Puede continuar trabajando con su lista de solicitantes calificados. Si determina que nadie en su grupo de solicitantes cumple con los requisitos, debería revisar la publicación del puesto y reiniciar el proceso de búsqueda.

Una vez que su candidato haya aceptado formalmente la oferta para unirse a su equipo, debe notificar a los demás postulantes que no fueron seleccionados para el puesto. Aunque nunca es una tarea agradable, la mayoría de las personas que buscan empleo agradecen recibir una actualización y poder cerrar ese capítulo, para enfocarse en otras oportunidades. Dependiendo de la relación que tenga con los postulantes, este aviso puede darse por correo electrónico, llamada telefónica o mensaje de texto.

Antes de que su nuevo integrante comience a trabajar, asegúrese de revisar las leyes y regulaciones del lugar donde trabajará, para cumplir con todos los requisitos legales. Por ejemplo, en Estados Unidos, normalmente los nuevos empleados deben completar el Formulario I-9 (Verificación de Elegibilidad de Empleo) dentro de los tres días posteriores a su fecha de inicio, y el Formulario W-4 (Certificado de Retención del Empleado) antes de comenzar. Pueden requerirse formularios adicionales según el estado. El Formulario I-9 está disponible en el sitio web del USCIS (.gov) y el Formulario W-4 en el sitio del IRS (.gov).

Situaciones Inesperadas
Durante el proceso de contratación pueden surgir situaciones inesperadas. Cambios repentinos en el mercado o en la economía podrían impedir que usted incorpore a un nuevo trabajador a su negocio, incluso en etapas avanzadas del proceso. También puede recibir nueva información sobre el puesto o el postulante que le impida continuar con la contratación.

Si usted cambia de opinión sobre un candidato o no puede continuar con el proceso de contratación en las etapas finales del embudo de contratación, es importante actuar con rapidez y profesionalismo. Si aún no ha hecho una oferta formal, puede simplemente informar al candidato que ha decidido continuar con otro aplicante o que no puede seguir adelante con el proceso. Si ya extendió una oferta pero esta aún no ha sido aceptada, debe comunicarse de inmediato con el candidato para retirar la oferta, brindando una explicación breve pero profesional.

En los casos en los que la oferta ya ha sido aceptada, es posible que necesite consultar con profesionales legales o de recursos humanos para asegurarse de cumplir con cualquier obligación contractual antes de rescindir o retirar la oferta. Sin importar la etapa del proceso, siempre comuníquese con respeto y claridad para mantener el profesionalismo y proteger la reputación de su negocio.

El objetivo con su nuevo empleado es ayudarle a adaptarse y prepararse para tener éxito. Este proceso de transición, de nuevo empleado a empleado exitoso, se conoce como “incorporación”. Normalmente incluye un plan de capacitación, expectativas, estructura de pago, un manual del empleado y otra información clave. (MOBI ofrece una Plantilla del Manual del Empleado de MOBI (PDF) para ayudarlo a empezar). Para obtener más información sobre este proceso y cómo gestionar empleados, visite la sesión La Gestión y Motivación de Empleados de MOBI.

Así como existe un proceso para incorporar empleados, también hay pasos y procedimientos que seguir cuando llega el momento de que un empleado deje su negocio. Si y cuando esto ocurra, hay consideraciones prácticas, legales y personales que guiarán su enfoque. Esta sección cubre el proceso para varios escenarios y cómo prepararse para cada situación.

Existen muchos términos que se utilizan para referirse al despedir un empleado, como terminar, reducir, ajustar, eliminar, remover, despedir, romper contacto y poner fin a la relación. Aunque algunos pueden usarse indistintamente, otros varían según la situación. En esta sección, veremos cómo los diferentes escenarios determinan el lenguaje que se debe usar.

Como en el resto de esta sesión, es importante conocer todas las consideraciones legales y normativas que se aplican a su negocio. Estas pueden cambiar con el tiempo y según el país, estado/provincia o leyes locales. Además, algunas reglas solo se aplican a negocios de cierto tamaño. Asegúrese de investigar y cumplir con todas las normativas correspondientes.

Cómo Afectan las Salidas de Empleados a su Negocio
Despedir a un empleado puede ser una experiencia difícil para todas las personas involucradas, pero también hay beneficios que considerar. Si tiene un empleado particularmente problemático, es probable que esté teniendo un impacto negativo en otras áreas de su negocio. Podría ser grosero con los clientes, lo que puede afectar las ganancias. También podría estar generando conflictos con otros empleados, lo que reduce la confianza y el moral del equipo. Querra esperar hasta estar seguro de que es la decisión correcta, pero no conviene dejar que la situación se prolongue o empeore. Por otro lado, puede que tenga un empleado que sea una excelente persona, pero que simplemente no encaje bien en el puesto. Del mismo modo, nuevas restricciones en el negocio o condiciones cambiantes del mercado pueden requerir que reduzca personal para ahorrar dinero y proteger su negocio. En todos los casos, es importante actuar con eficiencia, claridad y justicia para que el empleado pueda avanzar hacia una nueva oportunidad.

Proceso de Salida
Así como el proceso de incorporación se refiere a incorporar a un empleado a su negocio, el proceso de salida se aplica a la salida de un empleado. El proceso de salida debe cubrir todos los pasos necesarios cuando un empleado deja su puesto.

Es importante tener definidos los detalles del proceso de salida antes de que un empleado se retire, para evitar contratiempos o decisiones apresuradas en el momento. Hay varios temas y tareas que deben abordarse:

• Explique el pago pendiente. ¿Cuál es el total? ¿Cómo y cuándo se distribuirá?
  
  
• Recopile los materiales físicos. Puede incluir llaves, aparatos electrónicos, equipos de seguridad o cualquier otro bien propiedad del negocio que haya recibido un empleado.
  
  
• Asegure o cambie el acceso digital. El ex-empleado no debe tener acceso a los sistemas o recursos de su negocio. Debe desactivar el correo electrónico, cambiar contraseñas, actualizar los códigos de acceso, eliminarlo de las cuentas y quitar cualquier otro acceso digital que tenga el ex-empleado.
  
  
• Transición de conocimientos y cuentas. Asegúrese de obtener toda la información necesaria para seguir operando su negocio. Dependiendo de las circunstancias de la salida, puede pedirle que transfiera cuentas, comparta procesos e instrucciones o ubique los activos físicos o digitales.
  
  
• Actualice la información interna. Cuando un empleado departa de su negocio, los demás miembros del equipo lo notan y pueden verse afectados. Es recomendable asegurarse de que los demás empleados sean notificados de la salida. No necesitan saber todos los detalles, pero sí deben saber si un colega ya no forma parte del equipo. Sea abierto y directo sobre el cambio en su negocio y lo que los demás miembros del equipo pueden esperar. Esto reduce los rumores y fomenta la confianza y la transparencia entre su equipo.
  
  
• Actualice la información externa, si corresponde. Una vez que un empleado departa, es importante que ya no se le asocie con su negocio. Esto podría significar eliminar el nombre del ex-empleado, imagen o puesto en el sitio web, boletines o menciones en redes sociales. 
  
  
• Establezca una forma de comunicación. Es posible que necesite ponerse en contacto con un ex-empleado por diversas razones, como hacer preguntas de seguimiento o enviar documentos fiscales. Asegúrese de tener varios métodos para comunicarse con ellos, como teléfono, correo electrónico y dirección postal.
   
• Realice una entrevista de salida, si corresponde. Los empleados pueden ofrecer valiosa información sobre la efectividad y las operaciones de su negocio. Es posible que tengan comentarios sobre su experiencia laboral. Si es posible, es mejor programar esta conversación por separado de la conversación de terminación. También es útil, aunque no obligatorio, que una persona neutral o imparcial realice la entrevista para obtener respuestas más sinceras. Las entrevistas de salida son más comunes cuando el empleado decide dejar el negocio.

Tipos de Salidas
Existen dos formas principales en las que un empleado puede dejar su puesto: 1) Iniciada por el Empleado, cuando el empleado decide que es hora de seguir adelante, y 2) Iniciada por el Empleador, cuando el empleador decide terminar la relación laboral.

Además, algunos empleados, en ciertos estados, son considerados “a voluntad”, lo que significa que tanto el empleador como el empleado pueden finalizar la relación en cualquier momento. Por otro lado, algunos empleados tienen más protecciones o incluso son trabajadores bajo contrato, lo que implica términos específicos en su empleo. Asegúrese de conocer qué tipo de estructura laboral se aplica en su situación. 

Iniciada por el Empleado (también llamada terminación voluntaria). Incluso los mejores empleados se mudan a nuevas o diferentes oportunidades. Su manual del empleado debe detallar el proceso para presentar una renuncia (un aviso de que el empleado tiene la intención de dejar o abandonar su trabajo). En este escenario, exprese su agradecimiento por su servicio y siga el proceso de salida que ha establecido. Aunque puede ser difícil perder a un buen empleado, mantener una relación positiva durante esta transición siempre es una buena idea, y puede incluso traer beneficios a futuro. Tal vez esté empleado recomiende a su próximo empleado o refiera a un nuevo cliente a su negocio.

Iniciada por el Empleador. Con las terminaciones iniciadas por el empleador, la primera consideración es si la situación es “con causa” o “sin causa”.

• Con causa. Las terminaciones con causa significa que el comportamiento del empleado es el motivo de su despido. Esto puede incluir el no cumplir con los objetivos, abandonar el trabajo o una variedad de otras razones. También puede escuchar estos términos como “despido”, “terminación” o “finalización de la relación” con el empleado. A continuación se detallan dos escenarios adicionales:
  • Debido a mala conducta. 
    • Algunas acciones graves (como robo, agresión, abandono del trabajo) pueden justificar un despido inmediato.
  • Debido a desempeño.
    • El empleado debe recibir comentarios claros antes de tomar la decisión de despido y debe saber que la terminación es una posibilidad si no mejora. Puede considerar poner al empleado en un periodo de prueba o un plan de mejora de desempeño (conocido como "PIP", por sus siglas en inglés) como un paso intermedio. En algunos casos, dependiendo del puesto, su negocio y la ubicación, puede ser necesario un proceso documentado, con advertencias y oportunidades para mejorar. (Es recomendable incluir este proceso en su manual del empleado).
    • Consulte la sesión de MOBI sobre La Gestión y Motivación de Empleados para más información.
      
      
• Sin causa. Estas terminaciones pueden estar relacionadas con cambios a gran escala dentro del negocio, por ejemplo, en casos de despidos masivos, cierre de negocios, mudanza de ubicación, etc. También se utilizan términos como “recorte de personal”, “ajuste de personal” y “reestructuración”.

Preparación para la Conversación de Terminación
Ya sea que la terminación sea con o sin causa, usted necesitará notificar al empleado que está siendo despedido. Siempre es mejor comunicar esta decisión en persona mediante una conversación directa. Dado que puede ser una conversación difícil o emocional, es recomendable prepararse con anticipación, practicar los puntos clave, anticipar posibles preguntas y hacer una lista de la información que pueda necesitar.

Lo que debe hacer:

• Escriba un esquema con anticipación de lo que planea decir. Si la terminación es con causa, es buena idea anotar los puntos clave que llevaron a la decisión, para que pueda consultarlos si es necesario.
• Comience la conversación yendo directo al punto. Puede iniciar diciendo algo como: “Necesitamos tener una conversación difícil” o “Tengo malas noticias que debo compartir con usted.”
• Mantenga la calma, sea respetuoso y firme. Sea empático al responder preguntas del empleado, pero enfatice que la decisión es definitiva. Si no sabe la respuesta a una pregunta, está bien decir: “Voy a confirmar esa información y se la haré saber.”
• Considere tener a otra persona presente, si es posible, idealmente alguien objetivo como un representante de recursos humanos o su socio del negocio (no un compañero del empleado).
• Agradezca al empleado por su contribución al negocio, si es apropiado.
• Ofrezca ser una referencia, si corresponde. Por ejemplo, si tuvo que dejar ir a alguien por razones del mercado y esa persona fue un excelente empleado, puede ofrecerse como referencia.

Lo que no debe hacer:

• No se involucre en una discusión.
• No lo haga personal. Concéntrese en los asuntos clave y no en las características personales del empleado.

Despedirse en Buenos Términos
Siempre que sea posible, intente terminar la relación laboral de manera positiva y respetuosa (en buenos términos). Aunque no siempre se logre, manejar situaciones difíciles con respeto y compasión puede reducir sentimientos de enojo o resentimiento. Las personas pueden dejar su trabajo por muchas razones: buscar nuevas oportunidades, atender responsabilidades familiares o continuar sus estudios. Incluso podrían regresar en el futuro. Es más fácil terminar en buenos términos cuando hay circunstancias fuera del control del negocio, como factores económicos o desastres naturales. Sin embargo, incluso aquellos empleados que usted tuvo que despedir por razones de desempeño pueden tener conexiones dentro de su comunidad que afecten a su negocio. Al fomentar una interacción positiva, o al menos neutral, durante la separación, usted mantiene abierta la puerta para que todos sus ex-empleados o contratistas puedan convertirse en clientes o defensores de su negocio.

Contratar empleados es un paso crucial para los dueños de pequeños negocios cuando hacen la transición de trabajar solos a formar un equipo. Esta sesión guía a los dueños en cómo evaluar si es el momento de contratar, qué tipo de ayuda pueden necesitar, y las consideraciones financieras y legales involucradas. También explica el proceso de contratación, desde redactar descripciones de puestos hasta manejar el embudo de reclutamiento, entrevistar candidatos y hacer una oferta. Además, ofrece una guía sobre cómo manejar salidas de empleados, ya sea por renuncia voluntaria o por terminación, y presenta las mejores prácticas para el proceso de salida, asegurando el cumplimiento con los requisitos legales. Estos temas cubren los procesos clave al comienzo y al final de la relación laboral en su negocio. Para aprender más sobre cómo incorporar, administrar y motivar a sus empleados para lograr el éxito a largo plazo, por favor visite la sesión de MOBI titulada La Gestión y Motivación de Empleados.

Las 10 Cosas que Debe Hacer:

1. Verifique todas las leyes y regulaciones laborales de su país, estado/provincia y comunidad local para asegurarse de cumplir con ellas.
2. Decida qué tipo de ayuda necesita y cuánta ayuda requiere su negocio.
3. Considere si le conviene más contratar a un empleado o a un contratista independiente.
4. Realice un análisis de costo-beneficio para determinar si realmente es conveniente contratar a alguien.
5. Considere cómo representar a su comunidad y a sus clientes en sus prácticas de contratación podría mejorar su negocio.
6. Cree una descripción de puesto completa y precisa para que tanto usted como el candidato comprendan bien el puesto.
7. “Amplíe su búsqueda” al contratar, para contar con un grupo amplio de candidatos a considerar.
8. Establezca un proceso de contratación y entrevistas que le ayude a encontrar a la persona ideal para unirse a su equipo.
9. Diseñe un proceso de salida anticipadamente. Tenerlo listo evitará prisas cuando un empleado deje su negocio.
10. Prepare un guión para cualquier conversación terminada. Sea breve, tranquilo, claro y directo.

Las 10 Cosas que No Debe Hacer:

1. Omitir o ignorar regulaciones, leyes o procesos relevantes.
2. Contratar a un nuevo trabajador sin antes realizar un análisis de costo-beneficio.
3. Establecer requisitos demasiado altos para los candidatos. Asegúrese de pedir conocimientos, habilidades y experiencia que realmente sean relevantes y alcanzables para el puesto.
4. Esperar hasta después de contratar a un empleado para planificar cómo se le pagará.
5. Tomar decisiones de contratación basadas en la raza, color, religión, sexo, origen nacional, edad, discapacidad o información genética del solicitante.
6. Hacer preguntas diferentes a cada candidato durante las entrevistas, es mejor ser consistente para garantizar una evaluación justa.
7. Olvidar que los Proveedores de Servicios de Nómina pueden ayudarle a cumplir con leyes fiscales y otros requisitos legales.
8. Mantener a un mal empleado más tiempo del necesario. Puede perjudicar su negocio y afectar negativamente a su equipo.
9. Al despedir a un empleado, no se deje llevar por discusiones ni lo tome de manera personal.
10. Si es posible, evite terminar en malos términos con los empleados que dejan su negocio.

Aquí encontrará algunos de los Puntos Clave de esta sesión que puede descargar para tener como referencia rápida:

• ¿Puede Contratar a un Empleado? Un Análisis de Costos y Beneficios (PDF)

Si está escribiendo o ha desarrollado un Plan de Negocios, considere tomar un momento ahora para incluir cualquier información sobre su negocio relacionada con esta sesión. Como recordatorio, la plantilla de Plan de Negocios gratuita de MOBI y cualquier hoja de trabajo, listas de verificación y plantillas de este curso están disponibles para que las descargue. Visite la lista de Documentos de Recursos MOBI en la página de Recursos y Herramientas de nuestro sitio web.

Aquí encontrará algunos términos y definiciones clave utilizados en esta sesión o relacionados con ella: